Was ist eigentlich Kundenorientierung?

Unter Kundenorientierung kann die Ausrichtung sämtlicher
Tätigkeiten und Abläufe eines Unternehmens auf die Wünsche, Anforderungen und
Erwartungen seiner Kunden verstanden werden. Grundlage ist die Einbeziehung
einer kunden- bzw. anwenderbezogenen Sichtweise in den Qualitätsbegriff, wobei
Qualität dann als Erfüllung von Forderungen aufgefasst wird. Diese Forderungen,
Eigenschaften oder Spezifikationen werden dabei von Kunden als Anwender eines
Produktes bzw. Empfänger einer Dienstleistung ausdrücklich genannt oder
stillschweigend erwartet. Ein Kunde kann dabei jeder sein, der von einem
Produkt oder Prozess betroffen ist. Dabei lässt sich zwischen internen und
externen Kunden unterscheiden.

Externe Kunden haben etwas mit dem Produkt zu tun, gehören
aber nicht dem herstellenden Unternehmen an. Dies schließt also nicht nur den
speziellen Käuferkreis ein, sondern kann sich auf die gesamte Gesellschaft, den
Staat und die Öffentlichkeit beziehen, etwa im Falle von Sicherheits- oder
Umweltschäden.

Interne Kunden haben mit dem Produkt in ihrer Eigenschaft
als Mitarbeiter des herstellenden Unternehmens zu tun. In diesem Sinne sind sie
zwar keine Käufer, aber dennoch Empfänger eines Produktes oder einer
Produktvorstufe.

Damit wird jedes Ergebnis eines Verarbeitungsschrittes zum
Eingangsmaterial für den nächsten Schritt. Jeder Mitarbeiter ist demnach
interner Kunde des im Herstellungsprozess vor ihm liegenden Mitarbeiters und
zugleich Anbieter seines Arbeitsergebnisses an den nachfolgenden Mitarbeiter
(Next Operation as Customer, NOAC). Voraussetzung ist, dass jedem Mitarbeiter
die Erwartungen seines unmittelbaren Kunden bekannt sind. Damit kann die
gesamte Wertschöpfungskette, die das Unternehmen durchzieht und noch darüber
hinausreicht, als Verknüpfung von Kunden-Lieferanten-Beziehungen betrachtet
werden.

Aus diesem Grunde ist es genauso bedeutsam, die Qualität der
Produkte und Dienstleistungen innerhalb des Unternehmens einzuhalten, wie
gegenüber den externen Kunden. Erst wenn jeder interne Kunde einwandfreien
Input erhält und gleichzeitig die Anforderungen seines eigenen Kunden erfüllt,
entsteht ein optimales Endergebnis: ein zufriedener Kunde.

Den Zusammenhang zwischen der Erfüllung der
Kundenforderungen und der Kundenzufriedenheit stellt das Kano-Modell sehr
anschaulich dar. Dabei wird besonders deutlich, dass sich die Zufriedenheit der
Kunden durch die Erfüllung von selbstverständlichen Erwartungen
(Basisanforderungen) oder ausdrücklich geäußerten Wünschen
(Leistungsanforderungen) nur begrenzt steigern lässt. Fehlerfreie und
qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen werden zunehmend
vorausgesetzt. Um den Kunden in herausragender Weise zufrieden zu stellen, ihn
also zu begeistern, sind außergewöhnliche Anstrengungen vorzunehmen.
Das Kano-Modell

Der nächste Betrag befasst sich mit der Frage: Was ist eigentlich … Mitarbeiterorientierung?

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Was ist eigentlich … Prozessorientierung?

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Was ist eigentlich … das Demings Management-Programm?

Demings Management-Programm ist eine zusammenfassende Bezeichnung für die von W.E. Deming seit den 50er-Jahren entwickelte und zunächst in Japan eingeführte Unternehmensphilosophie. Seit den 80er-Jahren wird diesen Gedanken auch in den westlichen Industrienationen verstärkte Aufmerksamkeit und Anerkennung zuteil. Viele Positionen, die Deming vertritt, sind für sich genommen weder neu noch unbekannt. In ihrer Gesamtheit entwickeln sie sich jedoch zu einer neuen Qualitätsphilosophie.

Das Management-Programm hat mehrere Bestandteile, die erst alle zusammen ihren umfassenden und das gesamte Unternehmen durchdringenden Charakter entfalten. Diese Philosophie ist auf Qualität und Ständige Verbesserung Produktionsprozesses ausgerichtet, wobei alle Mitarbeiter des Unternehmens einbezogen werden müssen, von der obersten Geschäftsleitung bis zum/r Werker/in. Besonders wichtig ist ein klares Bekenntnis des Top- Managements zur Qualität, denn Deming geht davon aus, dass meist radikale Änderungen in der Ausrichtung des Unternehmens nötig sind, die nur von der Spitze aus durchgeführt werden können.

Die Deming’sche Qualitätsphilosophie ist durch drei Grundhaltungen geprägt, in denen Vorhandensein die Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung des gesamten Management-Programms zu sehen ist:

Jede Aktivität kann als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden.

Problemlösungen allein genügen nicht, Veränderungen am System sind erforderlich.

Die oberste Unternehmensleitung muss handeln, die Übernahme von Verantwortung ist nicht ausreichend.

Die einzelnen Bestandteile des Management-Programms sind:

• Die 14 Punkte
• Die sieben tödlichen Krankheiten
• Hindernisse und falsche Starts
• Die Demingsche Reaktionskette
• Das Prinzip der ständigen Verbesserung – Der Deming-Zyklus

Im Folgenden werden die einzelnen Teile kurz erläutert, wobei der Begriff der ständigen Verbesserung aufgrund seiner besonderen Bedeutung in einen gesonderten Beitrag behandelt wird.

Demings 14 Punkte
Die 14 Punkte sind das Kernstück von Demings Philosophie, ihr umfassender Gestaltungsgehalt wird bei näherer Betrachtung offenbar. Sie bilden eine Zusammenfassung in Form von Management-Prinzipien, die hier wiedergegeben werden. Ihre Anwendung scheint auf den ersten Blick nur für die Produktion bestimmt, muss aber im Sinne einer unternehmensweiten Qualitätsphilosophie ausdrücklich auf alle Bereiche ausgedehnt werden.

1. Schaffe einen feststehenden Unternehmenszweck (Constancy of Purpose) in Richtung auf eine ständige Verbesserung von Produkt und Dienstleistung.
2. Wende die neue Philosophie an, um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen.
3. Beende Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen.
4. Beende die Praxis, Geschäfte auf der Basis des niedrigsten Preises zu machen.
5. Suche ständig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern (ständiger Verbesserungsprozess, Continuous Improvement Process).
6. Schaffe moderne Methoden des Trainings und des Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und für die Arbeitsaufgabe.
7. Setze moderne Führungsmethoden ein, die sich darauf konzentrieren, den Menschen zu helfen, ihre Arbeit besser auszuführen.
8. Fördere effektive, gegenseitige Kommunikation sowie andere Mittel, um die Atmosphäre der Furcht innerhalb des gesamten Unternehmen zu beseitigen.
9. Beseitige die Abgrenzung der einzelnen Bereiche voneinander.
10. Beseitige den Gebrauch von Aufrufen, Plakaten und pauschalen Ermahnungen.
11. Beseitige Leistungsvorgaben, die zahlenmäßige Quoten und Ziele für die Werker festlegen.
12. Beseitige alle Hindernisse, die den Werkern und den Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein.
13. Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und ermuntere zur Selbstverbesserung für jeden Einzelnen.
14. Definiere deutlich die dauerhafte Verpflichtung des Top-Managements zur ständigen Verbesserung von Qualität und Produktivität.

Die sieben tödlichen Krankheiten
Als die sieben tödlichen Krankheiten bezeichnet Deming solche Verstöße gegen die 14 Punkte, die besonders negative Folgen nach sich ziehen und schließlich zum Scheitern des gesamten Management-Programms führen können.

1. Fehlen eines feststehenden Unternehmenszweckes.
2. Betonung von kurzfristigen Gewinnen.
3. Jährliche Bewertung, Leistungsbeurteilung, persönliches Beurteilungssystem.
4. Hohe Fluktuation in der Unternehmensleitung.
5. Verwendung von Kenngrößen durch das Management ohne Berücksichtigung von solchen Größen, die unbekannt oder nicht eindeutig auszudrücken sind.
6. Überhöhte soziale Kosten.
7. Überhöhte Kosten aus Produkthaftpflichturteilen.

Hindernisse und falsche Starts
In Erweiterung der „sieben tödlichen Krankheiten“ sind anhand einer Vielzahl von praktischen Beispielen die Hindernisse und die falschen Starts bei einer Einführung des Managements-Programms festgestellt worden.

Die Hindernisse

• Eine Einschätzung des notwendigen Aufwandes bzw. der erforderlichen Sorgfalt, um das Programm erfolgreich einzuführen fehlt.
• Die Erwartung kurzfristiger Ergebnisse.
• Die Annahme, dass Mechanisierung, Automatisierung, Computerisierung den Durchbruch erzwingen können.

Falsche Starts
Falsche Starts liegen regelmäßig vor, wenn versucht wird, zu schnell zu Ergebnissen zu kommen. Es wird mit einer falschen Maßnahme begonnen bzw. versucht, nur einen Teil des Management-Programms einzuführen. Dadurch ist die gesamte Maßnahme von vornherein zum Scheitern verurteilt, weil die Effekte des Zusammenwirkens der einzelnen Teile bzw. der 14 Punkte untereinander nicht verstanden oder nicht beachtet wurden.

Deming’sche Reaktionskette
Die Deming’sche Reaktionskette führt auf der Basis der 14 Punkte die Sicherheit von Arbeitsplätzen und die Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens auf das Vorhandensein und die ständige Verbesserung von Qualität zurück. Die einzelnen Bestandteile der Kette sind:

Verbesserte Qualität ⇒ verbesserte Produktivität ⇒ sinkende Kosten ⇒ wettbewerbsfähige Preise ⇒ sichere Markanteile ⇒ Festigung des Unternehmens ⇒ sichere Arbeitsplätze ⇒ gesichertes Unternehmen. Eine Abkürzung dieser Reaktionskette ist nach Deming nicht möglich.

Lesen Sie im nächsten Teil, „Was ist eigentlich … Prozessorientierung? “

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Was ist eigentlich ein … Qualitätsmanagementsystem?

In Anlehnung an die DIN EN ISO 9000 versteht man unter einem Qualitätsmanagementsystem (QMS) eine Struktur, die für die Festlegung der Qualitätspolitik, sowie von Qualitätszielen und zum Erreichen dieser Ziele dient. Damit ist die Gesamtheit der organisatorischen Gestaltung, sowohl zur Verknüpfung der qualitätsbezogenen Aktivitäten untereinander, wie auch im Hinblick auf eine gezielte Planung, Umsetzung und Steuerung der Maßnahmen des Qualitätsmanagements (QMS) im Unternehmen gemeint.

Dabei wird nicht nur die Produktion mit ihren vor- und nachgelagerten Bereichen einbezogen, sondern auch das gesamte Unternehmen einschließlich der Beziehungen zu seinem Umfeld.

Es entsteht ein System vernetzter Regelkreise auf allen betrieblichen Ebenen, wodurch Ziele, Struktur, Verantwortlichkeiten, Verfahren, Prozesse und die zur Durchführung erforderlichen Mittel festgelegt werden. Das QMS dient somit der Ordnung und der gezielten Umsetzung von Qualitätsaufgaben im Unternehmen. Aufbau und Umfang eines QMS hängen von den speziellen Zielsetzungen des jeweiligen Unternehmens ab. Hinzu kommen interne und externe Einflüsse und Festlegungen, unterschiedliche Produkte, besondere Organisatorische Abläufe sowie unterschiedliche Größen der Organisationen. Aus diesem Gründen kann es kein einheitliches QMS geben.

Eine weltweit anerkannte Rahmenempfehlung für die Ausgestaltung wird in der branchenneutralen Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff gegeben.
Zur Beurteilung eines Unternehmens im Hinblick auf einzelne Elemente bzw. das gesamte QMS kann ein Systemaudit durchgeführt werden. Sofern das Systemaudit von einer akkreditierten Zertifizierungsstelle durchgeführt wurde, erhält das auditierte Unternehmen nach erfolgreichem Abschluss des Systemaudits ein Zertifikat, womit Existenz, Wirksamkeit und Anwendung des Qualitätsmanagementsystems entsprechend der DIN EN ISO 9001 bescheinigt werden.

Das in einem Unternehmen bestehende Qualitätsmanagementsystem wird in der Regel mit Hilfe eines QM-Handbuches dokumentiert und kann auch bei Fragen der Produkthaftung von Nutzen sein. Weiterhin stellt ein (am besten: ein zertifiziertes) QMS eine gute Basis für die Einführung eines umfassenden Qualitäts- und Führungskonzeptes im Sinne von Total Quality Management dar.

Lesen Sie im nächsten Teil, „Was ist eigentlich Demings Management-Programm?“

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Was ist eigentlich Qualität?

Der Qualitätsbegriff ist seit dem Altertum bekannt. In der lateinischen Sprache zum Beispiel wird „qualitas“ mit der Beschaffenheit eines Gegenstandes übersetzt. So alt wie der Begriff selbst ist auch die Diskussion um seine Inhalte, die bis heute andauert. Der formelmäßige Ansatz Qualität = Technik + Geisteshaltung weist darauf hin, wie Qualität entsteht, nämlich mit Hilfe der Technik auf der Basis einer entsprechenden Geisteshaltung.

Dies kann auch eine Betrachtung der Qualität des gesamten Unternehmens einschließen und führt dann in einer konsequenten Weiterentwicklung schließlich zu einem Qualitätsbegriff im Sinne von Total Quality Management.

Im Zuge der Normungsbestrebungen und internationaler Organisationen wurden der Qualitätsbegriff sowie damit zusammenhängende Begriffe des Qualitätsmanagements definiert. Grundlage ist dabei die internationale Norm DIN EN ISO 9000:2005, die den Qualitätsbegriff wie folgt definiert: „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“

Die definitorische Festlegung des Qualitätsbegriffs erscheint vor allem wegen der schwer zu handhabenden Formulierung für die praktische Anwendung nicht immer uneingeschränkt geeignet. Sie erfasst jedoch den Qualitätsbegriff nahezu in seiner ganzen Komplexität und Vielschichtigkeit. Dabei wird nicht nur das Produkt oder die Dienstleistung allein betrachtet, sondern die Gesamtheit von Merkmalen der dem Kunden angebotenen Leistungen und auch deren Zusammenwirken.

Aus Sicht des Kunden, die auch in den Normen immer stärker Berücksichtigung findet, ist Qualität also vor allem durch die von ihm wahrgenommenen Eigenschaften im weitesten Sinne bestimmt.

Lesen Sie im nächsten Teil, „Was ist eigentlich ein Qualitätsmanagementsystem?“

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