Was ist eigentlich der kontinuierliche Verbesserungsprozess?

Im Rahmen seiner 14 Punkte gibt Deming konkrete Anweisungen im Sinne eines Management-Programms für die Einführung einer neuen, auf die Schaffung von Qualität ausgerichteten Unternehmensphilosophie. Das Prinzip der ständigen Verbesserung wird in einem dieser Punkte beschrieben:

„Suche ständig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung sowie aller anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern.“

Dabei ist es besonders wichtig, dass die ständige Verbesserung nicht nur als Methode betrachtet wird, die ein- oder mehrmals auf ein Problem angewendet wird. Sie ist vielmehr als prozessorientierte Denkweise im Sinne einer Geisteshaltung zu begreifen, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweisen im täglichen Arbeitsleben darstellt. Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird ständige Verbesserung im angloamerikanischen Sprachraum als Continuous Improvement und in Japan als Kaizen bezeichnet.
Darüber hinaus ist das Prinzip der ständigen Verbesserung aber auch ein eigenständiger Teil der Unternehmensphilosophie von Deming. Es basiert direkt auf den Grundlagen dieses Programms, die als Grundhaltungen bezeichnet werden und als Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung anzusehen sind:

• Jede Aktivität kann als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden.
• Problemlösungen allein genügen nicht, fundamentale Veränderungen sind erforderlich.
• Die oberste Unternehmensleitung muss handeln, die Übernahme von Verantwortung ist nicht ausreichend.

Das Prinzip der ständigen Verbesserung wird mit dem sogenannten Plan-DO-Check-Act-Zyklus (PDCA) veranschaulicht, der zugleich Anwendungs- und Erklärungsmodell ist. Dabei wird davon ausgegangen, dass jeder Vorgang als Prozess betrachtet und als solcher schrittweise verbessert werden kann.

Die Vorgehensweise erfolgt in vier Teilschritten:

• Planen (plan): Zunächst ist ein Plan für eine effektive Verbesserung zu entwickeln, wobei überlegt wird, welches die wichtigsten Ergebnisse und die größten Hindernisse sind.
• Ausführen (do): Danach ist dieser Plan auszuführen, zunächst in kleinerem Maßstab. Alle wichtigen Daten, die Antworten auf die Fragen der Planungsphase geben, sind zu sammeln bzw. die festgelegten Änderungen durchzuführen.
• Überprüfen (check): Anschließend sind die Auswirkungen der Änderungen zu beobachten und die Ergebnisse festzuhalten und zu überprüfen.
• Verbessern (act): Schließlich werden die Ergebnisse genau betrachtet, um zu erkennen, was an dem Vorgang noch zu verbessern und entsprechend als Eingangsgröße in den nächsten Durchlauf von Bedeutung ist.

Das wiederholte Durchlaufen des Zyklus ist besonders sinnvoll, da jedes Mal das Problem etwas mehr eingegrenzt wird und die Erfahrungen aus den vorhergehenden Zyklen angewendet werden. Trotz der Einteilung in vier Phasen ist der PDCA-Zyklus als Kreis im Sinne eines fortwährenden Prozess zu verstehen, in dem jeder seinen Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung leistet.

Lesen Sie im nächsten Teil, „Was ist eigentlich Total Quality Management?“

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Was ist eigentlich Mitarbeiterorientierung?

Unter Mitarbeiterorientierung in einem Unternehmen kann eine Grundhaltung verstanden werden, bei der jeder einzelne Mitarbeiter als Träger wichtiger Fähigkeiten zur Problemlösung betrachtet und entsprechend behandelt wird. Dem liegt die Erkenntnis zugrunde, dass die Wertschöpfung im Unternehmen zwar durch den Einsatz technischer Hilfsmittel unterstützt, aber letztlich vom Menschen erbracht und gesteuert wird.
Ausgangspunkt sind dabei folgende Überlegungen:

• Eine auf Vorbeugung basierende Qualitätsstrategie wie Total Quality Management benötigt den Einsatz aller am Wertschöpfungsprozess beteiligten Mitarbeiter, um Fehler frühzeitig zu erkennen und nachhaltig zu beseitigen, denn niemand kennt die Prozesse so gut wie die sie ausführen.
• Die Problemlösungsfähigkeiten der Mitarbeiter bergen unausgeschöpfte Möglichkeiten zur Erreichung und Verbesserung von Qualität.
• Anpassungsfähigkeit zur Erfüllung von Kundenforderungen lässt sich im Unternehmen dauerhaft nur mit Hilfe gut ausgebildeter Mitarbeiter erreichen, die in der Lage sind, „unternehmerisch“ zu denken.
• Ein Unternehmen ist nur dann fähig, sich den ständig steigenden Herausforderungen des Wettbewerbs zu stellen, wenn der Grundsatz des lebenslangen Lernens von allen Mitarbeitern (einschließlich der Führungskräfte) befolgt wird.

Ziel der Mitarbeiterorientierung ist einerseits die Hebung des Interesses der Mitarbeiter an der Arbeit im Unternehmen, andererseits die Nutzung der speziellen Fachkenntnisse der Mitarbeiter zur ständigen Verbesserung sämtlicher Prozesse im Hinblick auf Qualität und Produktivität. Zur Einführung derartiger Aktivitäten ist insbesondere Gruppenarbeit mit der Weitergabe von Teilverantwortung geeignet. Dazu ist jedoch neben einer Reihe von technischen und organisatorischen Voraussetzungen eine klare Kunden- und Prozessorientierung im gesamten Unternehmen notwendig.
Folgende Punkte sind in diesem Zusammenhang besonders zu beachten:

• Dem Mitarbeiter muss seine Position im Netz der Kunden-Lieferanten-Beziehungen bekannt sein, besonders jedoch die Erwartungen seines unmittelbaren Kunden, also des nächsten Arbeitsprozesses (Next Operation as Customer, NOAC).
• Die Prozesse müssen beherrscht und unempfindlich gegenüber Störgrößen sein sowie klare Eingriffsmöglichkeiten zur Prozessregelung enthalten.
• Zur selbstständigen Beurteilung der Qualität durch die Mitarbeiter müssen geeignete Kennzahlen vorliegen, die zusammen mit verbindlichen Zielvereinbarungen, an deren Formulierung die beteiligt sind (Management by Objectives), die Grundlage für zielgerichtete Verbesserungsmaßnahmen bilden.
• Die Übertragung von Aufgaben und Verantwortung im Rahmen einer produktiven, vorbeugenden Instandhaltung der Produktionsanlagen (Total Productive Maintenance) erhöht die Übereinstimmung der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und ihrem gesamten Arbeitsumfeld.

Lesen Sie im nächsten Teil, „Was ist eigentlich der kontinuierliche Verbesserungsprozess?“

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Was ist eigentlich Kundenorientierung?

Unter Kundenorientierung kann die Ausrichtung sämtlicher
Tätigkeiten und Abläufe eines Unternehmens auf die Wünsche, Anforderungen und
Erwartungen seiner Kunden verstanden werden. Grundlage ist die Einbeziehung
einer kunden- bzw. anwenderbezogenen Sichtweise in den Qualitätsbegriff, wobei
Qualität dann als Erfüllung von Forderungen aufgefasst wird. Diese Forderungen,
Eigenschaften oder Spezifikationen werden dabei von Kunden als Anwender eines
Produktes bzw. Empfänger einer Dienstleistung ausdrücklich genannt oder
stillschweigend erwartet. Ein Kunde kann dabei jeder sein, der von einem
Produkt oder Prozess betroffen ist. Dabei lässt sich zwischen internen und
externen Kunden unterscheiden.

Externe Kunden haben etwas mit dem Produkt zu tun, gehören
aber nicht dem herstellenden Unternehmen an. Dies schließt also nicht nur den
speziellen Käuferkreis ein, sondern kann sich auf die gesamte Gesellschaft, den
Staat und die Öffentlichkeit beziehen, etwa im Falle von Sicherheits- oder
Umweltschäden.

Interne Kunden haben mit dem Produkt in ihrer Eigenschaft
als Mitarbeiter des herstellenden Unternehmens zu tun. In diesem Sinne sind sie
zwar keine Käufer, aber dennoch Empfänger eines Produktes oder einer
Produktvorstufe.

Damit wird jedes Ergebnis eines Verarbeitungsschrittes zum
Eingangsmaterial für den nächsten Schritt. Jeder Mitarbeiter ist demnach
interner Kunde des im Herstellungsprozess vor ihm liegenden Mitarbeiters und
zugleich Anbieter seines Arbeitsergebnisses an den nachfolgenden Mitarbeiter
(Next Operation as Customer, NOAC). Voraussetzung ist, dass jedem Mitarbeiter
die Erwartungen seines unmittelbaren Kunden bekannt sind. Damit kann die
gesamte Wertschöpfungskette, die das Unternehmen durchzieht und noch darüber
hinausreicht, als Verknüpfung von Kunden-Lieferanten-Beziehungen betrachtet
werden.

Aus diesem Grunde ist es genauso bedeutsam, die Qualität der
Produkte und Dienstleistungen innerhalb des Unternehmens einzuhalten, wie
gegenüber den externen Kunden. Erst wenn jeder interne Kunde einwandfreien
Input erhält und gleichzeitig die Anforderungen seines eigenen Kunden erfüllt,
entsteht ein optimales Endergebnis: ein zufriedener Kunde.

Den Zusammenhang zwischen der Erfüllung der
Kundenforderungen und der Kundenzufriedenheit stellt das Kano-Modell sehr
anschaulich dar. Dabei wird besonders deutlich, dass sich die Zufriedenheit der
Kunden durch die Erfüllung von selbstverständlichen Erwartungen
(Basisanforderungen) oder ausdrücklich geäußerten Wünschen
(Leistungsanforderungen) nur begrenzt steigern lässt. Fehlerfreie und
qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen werden zunehmend
vorausgesetzt. Um den Kunden in herausragender Weise zufrieden zu stellen, ihn
also zu begeistern, sind außergewöhnliche Anstrengungen vorzunehmen.
Das Kano-Modell

Der nächste Betrag befasst sich mit der Frage: Was ist eigentlich … Mitarbeiterorientierung?

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Was ist eigentlich … Prozessorientierung?

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Was ist eigentlich … das Demings Management-Programm?

Demings Management-Programm ist eine zusammenfassende Bezeichnung für die von W.E. Deming seit den 50er-Jahren entwickelte und zunächst in Japan eingeführte Unternehmensphilosophie. Seit den 80er-Jahren wird diesen Gedanken auch in den westlichen Industrienationen verstärkte Aufmerksamkeit und Anerkennung zuteil. Viele Positionen, die Deming vertritt, sind für sich genommen weder neu noch unbekannt. In ihrer Gesamtheit entwickeln sie sich jedoch zu einer neuen Qualitätsphilosophie.

Das Management-Programm hat mehrere Bestandteile, die erst alle zusammen ihren umfassenden und das gesamte Unternehmen durchdringenden Charakter entfalten. Diese Philosophie ist auf Qualität und Ständige Verbesserung Produktionsprozesses ausgerichtet, wobei alle Mitarbeiter des Unternehmens einbezogen werden müssen, von der obersten Geschäftsleitung bis zum/r Werker/in. Besonders wichtig ist ein klares Bekenntnis des Top- Managements zur Qualität, denn Deming geht davon aus, dass meist radikale Änderungen in der Ausrichtung des Unternehmens nötig sind, die nur von der Spitze aus durchgeführt werden können.

Die Deming’sche Qualitätsphilosophie ist durch drei Grundhaltungen geprägt, in denen Vorhandensein die Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung des gesamten Management-Programms zu sehen ist:

Jede Aktivität kann als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden.

Problemlösungen allein genügen nicht, Veränderungen am System sind erforderlich.

Die oberste Unternehmensleitung muss handeln, die Übernahme von Verantwortung ist nicht ausreichend.

Die einzelnen Bestandteile des Management-Programms sind:

• Die 14 Punkte
• Die sieben tödlichen Krankheiten
• Hindernisse und falsche Starts
• Die Demingsche Reaktionskette
• Das Prinzip der ständigen Verbesserung – Der Deming-Zyklus

Im Folgenden werden die einzelnen Teile kurz erläutert, wobei der Begriff der ständigen Verbesserung aufgrund seiner besonderen Bedeutung in einen gesonderten Beitrag behandelt wird.

Demings 14 Punkte
Die 14 Punkte sind das Kernstück von Demings Philosophie, ihr umfassender Gestaltungsgehalt wird bei näherer Betrachtung offenbar. Sie bilden eine Zusammenfassung in Form von Management-Prinzipien, die hier wiedergegeben werden. Ihre Anwendung scheint auf den ersten Blick nur für die Produktion bestimmt, muss aber im Sinne einer unternehmensweiten Qualitätsphilosophie ausdrücklich auf alle Bereiche ausgedehnt werden.

1. Schaffe einen feststehenden Unternehmenszweck (Constancy of Purpose) in Richtung auf eine ständige Verbesserung von Produkt und Dienstleistung.
2. Wende die neue Philosophie an, um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen.
3. Beende Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen.
4. Beende die Praxis, Geschäfte auf der Basis des niedrigsten Preises zu machen.
5. Suche ständig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern (ständiger Verbesserungsprozess, Continuous Improvement Process).
6. Schaffe moderne Methoden des Trainings und des Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und für die Arbeitsaufgabe.
7. Setze moderne Führungsmethoden ein, die sich darauf konzentrieren, den Menschen zu helfen, ihre Arbeit besser auszuführen.
8. Fördere effektive, gegenseitige Kommunikation sowie andere Mittel, um die Atmosphäre der Furcht innerhalb des gesamten Unternehmen zu beseitigen.
9. Beseitige die Abgrenzung der einzelnen Bereiche voneinander.
10. Beseitige den Gebrauch von Aufrufen, Plakaten und pauschalen Ermahnungen.
11. Beseitige Leistungsvorgaben, die zahlenmäßige Quoten und Ziele für die Werker festlegen.
12. Beseitige alle Hindernisse, die den Werkern und den Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein.
13. Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und ermuntere zur Selbstverbesserung für jeden Einzelnen.
14. Definiere deutlich die dauerhafte Verpflichtung des Top-Managements zur ständigen Verbesserung von Qualität und Produktivität.

Die sieben tödlichen Krankheiten
Als die sieben tödlichen Krankheiten bezeichnet Deming solche Verstöße gegen die 14 Punkte, die besonders negative Folgen nach sich ziehen und schließlich zum Scheitern des gesamten Management-Programms führen können.

1. Fehlen eines feststehenden Unternehmenszweckes.
2. Betonung von kurzfristigen Gewinnen.
3. Jährliche Bewertung, Leistungsbeurteilung, persönliches Beurteilungssystem.
4. Hohe Fluktuation in der Unternehmensleitung.
5. Verwendung von Kenngrößen durch das Management ohne Berücksichtigung von solchen Größen, die unbekannt oder nicht eindeutig auszudrücken sind.
6. Überhöhte soziale Kosten.
7. Überhöhte Kosten aus Produkthaftpflichturteilen.

Hindernisse und falsche Starts
In Erweiterung der „sieben tödlichen Krankheiten“ sind anhand einer Vielzahl von praktischen Beispielen die Hindernisse und die falschen Starts bei einer Einführung des Managements-Programms festgestellt worden.

Die Hindernisse

• Eine Einschätzung des notwendigen Aufwandes bzw. der erforderlichen Sorgfalt, um das Programm erfolgreich einzuführen fehlt.
• Die Erwartung kurzfristiger Ergebnisse.
• Die Annahme, dass Mechanisierung, Automatisierung, Computerisierung den Durchbruch erzwingen können.

Falsche Starts
Falsche Starts liegen regelmäßig vor, wenn versucht wird, zu schnell zu Ergebnissen zu kommen. Es wird mit einer falschen Maßnahme begonnen bzw. versucht, nur einen Teil des Management-Programms einzuführen. Dadurch ist die gesamte Maßnahme von vornherein zum Scheitern verurteilt, weil die Effekte des Zusammenwirkens der einzelnen Teile bzw. der 14 Punkte untereinander nicht verstanden oder nicht beachtet wurden.

Deming’sche Reaktionskette
Die Deming’sche Reaktionskette führt auf der Basis der 14 Punkte die Sicherheit von Arbeitsplätzen und die Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens auf das Vorhandensein und die ständige Verbesserung von Qualität zurück. Die einzelnen Bestandteile der Kette sind:

Verbesserte Qualität ⇒ verbesserte Produktivität ⇒ sinkende Kosten ⇒ wettbewerbsfähige Preise ⇒ sichere Markanteile ⇒ Festigung des Unternehmens ⇒ sichere Arbeitsplätze ⇒ gesichertes Unternehmen. Eine Abkürzung dieser Reaktionskette ist nach Deming nicht möglich.

Lesen Sie im nächsten Teil, „Was ist eigentlich … Prozessorientierung? “

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